Führen ohne Disziplinargewalt: Was Global Functional Leads heute wissen müssen

 
 
 

Die klassische Chefposition wandelt sich. Immer mehr Unternehmen setzen auf ein Modell, das früher vor allem in Konzernen verbreitet war: Funktionale (globale) Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis – kurz: (Global) Functional Lead.
Dieser Trend stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen – und bietet große Chancen für Unternehmen, die internationale Zusammenarbeit effizient und flexibel gestalten wollen.

In diesem Beitrag erfährst Du:

  • Was ein Functional Lead/Global Functional Lead ist,

  • Für welche Unternehmen das Konzept relevant ist,

  • Und wie Führungskräfte sich optimal auf diese Rolle vorbereiten.

Was bedeutet „Functional Lead“ /”Global Functional Lead” genau?

Sowohl Functional Leads als auch Global Functional Leads führen in vielen Fällen ohne direkte disziplinarische Verantwortung. Das bedeutet:

  • Sie sind verantwortlich für die fachliche Anleitung, Koordination und oft auch die strategische Ausrichtung ihrer Teams.

  • Aber die disziplinarische Führung (Entscheidungen zu Gehalt, Kündigung, disziplinarische Maßnahmen) liegt oft bei regionalen Vorgesetzten, People Managern oder in einer Matrixstruktur bei anderen Linienverantwortlichen.

Unterschiede der Positionen:

  • Functional Leads sind oft innerhalb eines Landes, einer Region oder eines Bereichs tätig.

  • Global Functional Leads haben eine weltweite Rolle, die sicherstellt, dass die Funktion global konsistent, strategisch ausgerichtet und effektiv organisiert ist.

Beispiel:

  • Ein Functional Lead HR könnte für das Personalwesen in Deutschland zuständig sein.

  • Der Global Functional Lead HR würde die gesamte weltweite HR-Strategie für das Unternehmen entwickeln und lokale HR-Teams koordinieren.Das bedeutet:

Gerade Global Functional Leads stehen häufig vor der Herausforderung, Teams zu führen, die:

  • ihnen fachlich zugeordnet sind,

  • aber disziplinarisch anderen Managern in unterschiedlichen Ländern unterstellt sind. Sie müssen deshalb diverse kulturelle Unterschiede berücksichtigen.

Egal, ob Du auf nationaler Ebene, also als Funktional Lead oder weltweit als Global Funktional Lead tätig bist, ist Dein Ziel in der Führung, nicht Autorität “zu erzwingen”, sondern durch gezielten Einfluss eine effiziente Zusammenarbeit aufzubauen.

Du führst Menschen, auf die Du keinen unmittelbaren formalen Zugriff hast. Deine Wirksamkeit entsteht durch Vertrauen, Transparenz und Fachautorität – nicht durch hierarchische Macht.

Warum wird das Modell immer wichtiger?

Die Arbeitswelt wird internationaler, agiler und spezialisierter. Entsprechend reagieren Unternehmen auf diese Entwicklungen

  • Matrixorganisationen und netzwerkartige Strukturen ersetzen klassische Hierarchien.

  • Spezialisierung auf Fachthemen verlangt nach globaler Koordination über Standorte hinweg.

  • Kostendruck und Geschwindigkeit erfordern flexible Führungsmodelle ohne zusätzliche Managementebenen.

Typische Unternehmen, in denen Global Functional Leads etabliert werden:

  • Internationale Konzerne mit Standorten in mehreren Ländern

  • Wachsende Mittelständler mit globalen Teams oder Joint Ventures

  • Unternehmen mit Remote-First oder hybriden Arbeitsmodellen

Ob IT-Projektleitung, globale Marketingstrategie oder HR-Standards – überall dort, wo globale Einheitlichkeit und lokale Umsetzung gefragt sind, kommen Global Functional Leads ins Spiel.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren: So können sich Führungskräfte vorbereiten

Wer in dieser neuen Rolle bestehen will, braucht andere Fähigkeiten als in klassischen Linienfunktionen. Das kann sich erst einmal sehr ungewohnt “anfühlen”. Das gilt für Functional Leads auf regionaler/nationaler Ebene grundsätzlich genauso. Hier ein paar zentrale Tipps:

1. Einfluss statt Anweisung nutzen

Erfolgreiche Global Functional Leads überzeugen durch Fachkompetenz, klare Kommunikation und persönliches Vertrauen – nicht durch Befehle.
Tipp: Pflege aktiv Dein Netzwerk und überlege Dir, was Du unter fruchtbaren, beruflichen Beziehungen verstehst. Investiere Zeit in Beziehungen – gerade auch zu lokalen Führungskräften. Suche den Austausch mit ihnen bezüglich Eurer Erfahrungen.

2. Klare Erwartungen formulieren

Auch ohne formale Macht müssen Ziele, Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig sein.
Tipp: Kläre die Rollen und Aufgaben, wenn nötig in regelmäßigen Abständen. Jeder sollte nicht nur seine Aufgaben kennen, sondern auch wissen, was er oder sie von anderen erwarten kann.

3. Interkulturelle Kompetenz entwickeln

Globale Teams ticken unterschiedlich. Kommunikationsstile, Zeitempfinden und Erwartungen an Führung variieren stark.
Tipp: Verstehe kulturelle Unterschiede als Ressource und entwickle situative Führungsstile.

4. Regelmäßige Abstimmung etablieren

In der funktionalen Führung ist es leicht, den Überblick zu verlieren.
Tipp: Plane feste Check-ins, informelle Updates und klare Feedbackschleifen ein – auch ohne offiziellen Jour Fixe. Überfrachte aber nicht die Mitarbeitenden und blockiere so den Arbeitsfluss. Hier musst Du offen sein, Neues auszuprobieren.

5. Sichtbarkeit und Transparenz schaffen

Was nicht kommuniziert wird, existiert oft nicht – besonders in verteilten Teams.
Tipp: Teile Informationen proaktiv, feiere kleine Erfolge sichtbar und beziehe die lokale Perspektive mit ein. Fördere bei den anderen dasselbe Verhalten.

Fazit: Führung wird zur Kunst des Einflusses. Obwohl: Gute Führung funktionierte schon immer so.

(Global) Functional Leadership bedeutet, ohne formale Macht, aber mit umso mehr Klarheit, Empathie und Fachkompetenz zu führen.
Für Unternehmen bietet dieses Modell Flexibilität und Effizienz – vorausgesetzt, die Führungskräfte sind auf diese neue Rolle vorbereitet.

Wer heute Einfluss, Transparenz und Beziehungsgestaltung als zentrale Führungsinstrumente versteht und sich positiv dazu einstellen kann, wird morgen erfolgreich global führen – auch ohne Disziplinargewalt. Das kann für die Führungskraft selbst eine psychologische Herausforderung und eine psychologische Erleichterung zur gleichen Zeit sein.

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Wann lernt eine Führungskraft Führung?

 
 
 

Letztens habe ich mehrere Workshops mit jungen Berufsanfängern Anfang 20 durchgeführt - Frauen, Männer, in einem Workshop sogar ausschließlich Frauen. Über 90 Prozent dieser jungen Leute gaben an, auf jeden Fall eine Führungsposition anzustreben. Fachkarriere lehnten die meisten ab.

Diese Einstellung an sich soll hier nicht ver- oder beurteilt werden.

Nur - was macht denn eine Führungskraft den lieben langen Tag so?

Das konnte mir in den Workshops kaum jemand klar beantworten.

„Projekte leiten“.

Aha. Was bedeutet das denn?

„Aufgaben verteilen“, „Menschen leiten“, „schauen, das jeder macht, was er soll“, „Entscheidungen durchsetzen“, „Prozesse verbessern“.

Oha.

Nächste Frage: Wann eignet Ihr Euch als Führungskraft?

Überwiegend Schweigen. „Entscheidungsstark sein“. Später folgte: „Menschen anleiten können.“

Dann eine Menge treuherzige Blicke und die Versicherung: „Das lernt man in der Position.“

Das ist schon süß. Und natürlich nicht falsch, nur wäre es schön, wenn Führungskräfte ihre Erfahrung nicht ausschließlich auf dem Rücken von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sammeln.

Vorschlag: Wie wäre es, wenn ich mich, sobald ich weiß, dass ich mich für Führungspositionen interessiere, mit Führung beschäftige? Führungskräfte befrage, ältere Mitarbeiter über ihre Erfahrungen mit Vorgesetzten befrage, die eigenen Führungskräfte beobachte und Rückschlüsse ziehe. Seminare besuche?

Reaktion: Überraschtes Schweigen.

Schließlich: „Man bekommt doch von den Unternehmen Seminare bezahlt, wenn man Führungskraft wird.“

Immerhin zeigten die meisten von sich aus die Bereitschaft, dazuzulernen. Das ist schon viel.

Mich hat nach den Workshops vor allem eine Frage beschäftigt: Wie interessiert man - junge wie ältere - Menschen dafür, was gute Führung ist? Wie weckt man Bewusstsein, dass auch Menschen mit kommunikativer Begabung, gutem Sozialverhalten und Entscheidungsfreude noch eine Menge über Führung lernen können, damit sie den tatsächlichen Anforderungen als Führungskraft gewachsen sind?

Führung ist nicht nur „Bestimmen, bessere Gehaltsstufe und mehr Ansehen“.

Die größte Überraschung für alle Teilnehmer: Wir lernen sehr viel über Führung, während wir selbst geführt werden. Egal ob von einer Horror-Führungskraft oder guten Führungskraft. Hier erkennen wir besonders nachdrücklich, was funktioniert und was nicht. Wenn wir uns dann noch dafür interessieren, WARUM etwas gut oder schlecht funktioniert, ist das schon eine große Erkenntnis.

Damit hat sich auch die Frage beantwortet, die fast alle Workshopteilnehmer:innen brennend interessierte: „Was mache ich, wenn ich mich auf eine Position bewerben will, die Führungserfahrung voraussetzt, ich aber noch keine habe?“

Führungserfahrung sammeln wir nicht nur, wenn wir selbst führen, sondern bereits als „normale“ Mitarbeiter, wenn wir darauf achten, wie wir geführt werden. Natürlich kommen in der Position der Führungskraft noch einmal andere Aspekte dazu.

Könnte es sein, dass eine gute Führungskraft gerade auch bewusst Erfahrungen als Mitarbeiter:in gesammelt hat?

Vielleicht ist deshalb eine wunderbare, einfache und viel zu selten angewandte Übung für Führungskräfte der gedankliche und systemisch durchgespielte Positionswechsel, wenn es mal hakt. Was will ich als Mitarbeiter:in? (Und das bitte nicht „von oben aus“ beurteilt, sondern aus der Position der Mitarbeiter). Wie kommt bei mir als Mitarbeiter:in das, was ich als Führungskraft sage, an? Verstehe ich die Ansagen der Führungskraft oder fehlen wichtige Informationen und Erwartungen, die unausgesprochen bleiben? Wieviel Anleitung ist erforderlich und hilfreich und wann empfinde ich es als Eingriff in MEINE Arbeit?

Die Übung gibt Führungskräften bereits erstaunlich gute Antworten auf die Frage, warum ihre Mitarbeiter nicht so gut arbeiten, wie sie sich das wünschen.

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